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关键词3 管理创新 铺就企业科学发展之路
时间:2011年01月21日   来源: 华能集团

  如果说产业是脉络、那么管理就是魂魄。华能深知,要实现新的战略目标,必先从管理体制机制入手,构建与企业发展水平相适应的管理体系,否则一流企业一流管理都只能是镜花水月。为此,华能在“十一五”期间以“所有权和管理权可分离、责权利相统一”为出发点,以实现企业整体利益最大化为目标,掀起了新一轮管理创新和流程再造。

  三级体系奠基础

        建立科学完善的管理体系,是提升企业决策力、实行力和控制力的基础。华能将三级管理体系建设确立为新一轮管理创新的切入点,全力打造管理新优势。

        在三级管理体系中,华能各层级都有了明确职能定位:企业总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心;区域企业(产业企业)是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心;基层企业是企业安全生产责任主体和成本控制中心。

        按照新的体系设计,一场变革在华能自上而下展开:

        在总部建设方面,2007年总部调整设立了规划发展部、预算与综合计划部、运营协调部、企业管理部4个部门;2008年,为适应总部职能变化的需要,调整了开发企业、股份企业等产业企业领导体制,组建了科技事业部;2009年,研究设立了煤炭管理机构,并推进了总部竞争上岗和双向挂职,建立了基层单位对总部机关的评价机制。

        2010年,华能的总部管理再上台阶,通过扎实的基础管理,精细的过程监控,共赢的利益机制,再加上用“以人为本”来调动员工的积极性,铸就了总部强大的企业实行力,从根本上提高了总部对项目的绝对掌控力。成立了华能燃料有限企业,这对于提升华能燃料供应管理水平、降低燃料采购成本,促进企业的规模化、规范化、集约化发展具有重要意义。同时,为了争取舆论环境支撑,华能组建了www.88807.com,进一步加强了资讯宣传的有效管控,打造华能品牌、传播华能学问,服务华能集团企业发展战略,为华能集团企业实现“服务好、管理好、形象好”营造和谐的舆论环境。

        区域企业建设方面,华能按所有权和管理权可分离等原则,强化专业化管理和集约化经营,调整和新组建了8家分企业。

        在基层企业建设方面,华能加强了电厂党政主要负责人培训,成立了检修培训中心,并在基层企业开展了“双争双优”和创建“五型”班组活动。

       为使三级管理体系运转更加高效,华能积极推进了以充实管理职能、加强归口管理、清晰管理界面为重点的管理流程优化工作,全面提升了管理效率和集团化管控能力。华能不仅优化了总部与股份企业之间的管理关系,还理顺了风电、核电、科技、煤炭开发管理体制,企业核心竞争力得以不断加强,继续保持了综合实力行业领先地位。

        科学的管理体系建设为华能插上了腾飞的翅膀!

  全过程管理铸精品

        在从纵向的组织结构入手,设计和优化三级管理体系的同时,华能的管理者又以横向视角,把新建项目的建设全过程当作一个系统工程,开展了以做强做精为中心的全过程管理。

        根据“多点、优选、精建、严管”的原则,华能围绕项目全过程管理,制订和实施了一系列资源优化配置方案,实现了企业基建项目投资效益最大化。

        企业坚持严格实行项目投资决策程序,认真做好可行性论证和后评价工作;加强项目前期工作管理,落实项目责任制,加大项目催批力度,严格遵守基本建设程序,强化配套制度建设,完善前期管理模式;认真落实“安、快、好、省、廉”的要求,加强基建工程管理,努力使安全、质量、工期、造价可控在控;统筹解决设备供货、送出工程等难点问题,做到配套工程与主体工程相协调;做好优化设计、设备选型、招投标、过程创优、机组调试和试运行等工作,确保新机投产即安全、稳定、经济、长周期运行。

        全过程管理使华能前进的步伐更加稳健!

  绩效管理谋共进

        世界一流的大企业总能够通过优秀的绩效管理手段,激发个人和团队的积极性和创造力,从而实现企业的战略发展目标。

        为引导企业各单位、各环节增强效益观念,华能的领导者围绕“经济增加值考核”,建立起了“以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩”的绩效管理机制,有效地提升了企业的价值创造能力。

        华能将影响运营和发展的主要重点因素划分为效益、安全、发展和党建四个方面。效益绩效包括财务层面、业务层面、效率层面;安全绩效包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全;发展绩效包括前期工作、基建工作;党建绩效包括思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设和企业民主管理等内容。围绕四方面内容,华能设计了相应的评价指标,系统反映了企业整体运营发展状况,综合评价了企业经营业绩和管理业绩。

        在建立指标综合评价这一主线的基础上,华能进一步推进收入分配制度改革,建立指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系,健全绩效与薪酬挂钩的联动机制,并开始全面实行企业负责人年薪制。

        绩效管理铺就了华能企业和员工的同心共进之路!
                  

风险管理保发展

        在五年的时间里,企业深入推进风险管理和内控体系建设,进一步建立健全了以风险防范为重点的内部控制体系,强化内部审计、效能监察和风险控制。切实推进了管理诊断工作,健全完善流程体系。

        从保障战略规划目标实现的高度,华能逐步建立中长期风险评估、年度风险评估和日常风险评估相结合的风险管控长效机制。按照风险管理的基本流程,紧紧围绕战略规划目标的实施,深入研判经济形势、政策环境、行业竞争,以及企业发展、经营、管理等各种内外部条件的变化和影响,超前提示中长期发展可能面临的重大机遇和风险,提早谋划战略性风险的应对预案。

        面对当期日益复杂的经济形势,华能结合中长期风险因素的趋势分析,加强年度和日常风险评估,逐年跟踪和随时监测影响战略目标实现的风险水平的变化,强化风险预警,不断完善制度流程,进一步健全内控体系,以促进年度目标和日常工作目标的实现,为战略规划目标的实现提供有效保障。

        风险管理搭起了华能通往可持续发展的健康之路!

  安全管理赢未来

        在过去的五年里,华能高度重视安全学问建设工作,提出了“安全就是效益、安全就是信誉、安全就是竞争力”的安全理念和“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,从严从细从实地抓好安全生产工作,确保生产安全。

        五年里,华能进一步落实安全生产责任制,逐步健全和推广具有华能特色的电厂安全生产管理体系,深入开展风险分析、危险点预控和安全性评价工作;进一步强化“三基”,扎实推进“本质安全型”企业创建工作。

        按照“非停就是少发电”的意识,华能持续加大防磨防爆力度,落实各项措施,努力减少非计划停运。抓好设备技术改造、检修质量管理和过程控制,合理安排更改、检修项目,积极推行作业成本法,降低费用支出,提高检修质量。

        在“十一五”期间,华能进一步强化责任意识,加强基建安全管理。要求各单位认真落实项目建设施工单位安全管理主体责任,充分发挥业主单位的组织、协调和监督职能,组织各参建单位持续开展反违章专项行动,坚决消灭工程事故。

        同时严格实行煤矿安全生产标准,把“两票”、安全性评价和安全质量标准化工作不断推向深入,全面提升煤矿安全管理水平。进一步加强了应急管理体系建设,实行了预案动态管理,形成了突发事件的常态化管理机制。

        安全管理夯实了华能科学发展的基础!

  

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