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关键词4 “走出去” 国际化战略脚步铿锵
时间:2011年01月21日   来源: 华能集团

  在实施央企“走出去”战略的探索中,华能的足迹具有典范意义。“十一五”期间,华能审慎研判国际能源市场的新格局和新变化,抓住机遇,控制风险,寻找控股境外优良发电资产的机会,不断提高电力核心产业国际化经营的规模和水平。

  人们发现,在华能成功的同时,也创造了中国电力企业“走出去”的多项“第一”,并且在“摸着石头过河”中收获了投资回报、海外经验以及管理人才,彰显了一个国际化大企业“全球无疆”的视野和跻身世界强企的凌云壮志。

  步伐稳健 世界无疆

         “十一五”期间,华能“走出去”步伐稳健有力。2008年3月24日,华能集团企业以42.35亿新元的价格,成功收购新加坡淡马锡企业拥有的大士能源企业100%股权,拥有了其267万千瓦的装机容量和新加坡电力市场超过25%的市场份额。至此,华能成为了新加坡发电和电力零售市场的重要参与者。

        2009年4月29日,华能集团企业“走出去”又迈出一大步——华能缅甸瑞丽江一级电站顺利建成。这是我国水电对外投资最大的BOT项目,此举被外界解读为“为促进大湄公河次区域电力合作树立了成功典范”。

        2009年7月,西安热工研究院与美国未来燃料企业正式签署了美国宾夕法尼亚州150兆瓦(IGCC项目)煤气化技术使用许可协议,华能成功实现我国具有自主常识产权的清洁煤电关键技术--大型干煤粉加压气化技术进入美国市场,这也是我国自主研发的大型干煤粉加压气化技术首次进入西方发达国家能源市场。

  明确战略 重在回报

        “大家绝不能为了‘走出去’而‘走出去’,进行‘贪大求洋’、不切实际的收购。只有资产优良、有收益前景,并且有利于华能战略发展的项目才收购。”华能集团企业总经理曹培玺这样诠释华能的国际化战略的精要。

        判断一桩海外并购是否走的稳健,走的成功,不仅要看收购的价格和投资的收益,更要看对企业全球化战略的长远影响。战略导向明确,成为华能“走出去”捷报频传的决定性因素。华能人抱着这个理念,将国际化视野放得更开,眼光放得更远。

        以大士为例,新加坡得天独厚的地理位置、优越的法治和商业环境和国际化的人才优势,使华能下定决心,要将这些优势资源集合起来,将大士能源打造成为华能在东盟乃至亚太地区“走出去”的投资和贸易平台,为下一步国际资本运营和海外资源开发奠定基础。在华能收购大士能源企业一年半后,该企业已实现税前利润16亿元人民币,净资产回报率达10%,并获得新加坡政府批准,将投资100亿元开发当地一个新的能源项目,使华能在新加坡不仅站稳了脚跟,而且获得了进一步发展的空间。

  洋为中用 优势互补

        除了项目的“走出去”,华能还实施了“走出去”战略人才开发计划,计划用3?5年时间,使具有海外工作经验的人才总量达到50人左右,使之成为一支深谙国际规则的骨干队伍。

        大型并购不是简单的买卖,买进来的不是一件商品,而是一个组织,最终衡量这桩并购是否成功,关键要看这个组织是否保持了原有的活力,甚至产生更大的活力。作为原淡马锡控股的企业,新加坡大士企业拥有淡马锡独特的企业治理结构。华能并购大士后,不仅保留了其原有的企业治理结构(只是增加了两名来自华能的董事会成员),而且学习了很多先进的机制设计,如母子企业的管控模式、企业内控制度建设等。

        通过“走出去”,华能力求洋为中用,同时,华能还在探索如何发挥自身优势,做到中为洋用。澳州项目在并购之初,生产运营状况不佳,华能对其技术管理方面存在的短板进行了深入研究,最后决定发挥自身在发电技术和电站管理方面的优势,尽快弥补这些短板。一方面,华能以股东身份,通过直接派驻高管人员促进新葡萄娱乐在线网站融合和人员沟通,向其输出技术管理经验,另一方面,针对具体项目,派驻短期专家工作组现场解决技术难题。经过一番磨合和努力,华能的管理水平和能力在澳大利亚的项目中由受到质疑到被勉强实行,直到最终得到认可和钦佩,华能逐步树立了技术权威的话语权。华能原定的计划是收购第二年扭亏、第三年赢利,而经过努力,实现盈利的时间比原计划提前了整整一年。优势的输出,弱势的提高,使华能的国际化与本土化高度融合。

        华能“走出去”的身影渐行渐远,但足音越走越强。坚实的步伐启示着人们,“走出去”是一种行动,还是一种能力,更是一种境界。

  

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